¿Qué es Legal Operations?

Hace unos días tuvimos la oportunidad de participar activamente en la convención anual de CLOC, Corporate Legal Operations Consortium, una asociación que nace recién hace unos 4 años atrás y que reúne a los principales exponentes del mundo de Legal Operations de empresas como Google, Oracle, Microsoft, Gap, JP Morgan, Citi, American Airlines, Virgin y prácticamente todas las empresas que forman parte de Fortune 500, el S&P, Nasdaq, FT100, DAX y otros.

La envergadura de esta sesión superó los 2000 asistentes y también incluyó como expositores a proveedores de soluciones de consultoría, tecnología y outsourcing para departamentos legales de empresas.

Es un hecho que las empresas modernas y vanguardistas han encontrado en este rol de “Legal Ops” la oportunidad de profesionalizar sus gerencias legales, construir áreas de soporte mucho más eficientes dentro de sus empresas y consolidar la posición del departamento legal dentro de ellas como actores claves en la toma de decisiones, sin envidiar nada a las áreas comerciales, financieras y de desarrollo de negocios.

Pero, ¿qué es “Legal Operations”? Hace ya un tiempo venimos realizando con Alster y nuestra práctica de consultoría a gerencias legales y fiscalías, la introducción de esta función, pero quienes no han tenido la oportunidad de trabajar con nosotros, probablemente aún desconocen lo que ésta implica.

Básicamente, Legal Operations o Legal Ops, es un rol o varios dentro de la fiscalía de una empresa que se aboca, con muchas capacidades técnicas, a procesos de administración, gestión y soporte al área legal.

Sin embargo, ello no debe confundirse con un simple rol administrativo o de secretaría, sino uno tanto o más importante, que incluso los abogados que forman parte de esas áreas.

En efecto, el rol supone la responsabilidad de gestionar el conocimiento; presupuestar, recolectar y analizar data; liderar la relación con abogados externos y su selección; implementar y supervisar el uso de tecnologías; diseñar, sistematizar los procesos internos y garantizar a toda costa la eficiencia del área; la agregación de valor a la toma de decisiones y la asignación adecuada de recursos para satisfacer las necesidades de la empresa.

Este rol incluso vela por la relación con clientes internos, índices de satisfacción y recopilación de oportunidades de mejora continua. Si la empresa tiene además posiciones en otros países, la Legal Ops se aboca a la coordinación de los stakeholders globales de la fiscalía.

En Alster nos hemos especializado en desarrollar e incluso externalizar este rol y funciones, pero además hemos sido capaces de internalizar las mejores prácticas que, organizaciones como CLOC, promueven a nivel global. Lo anterior nos ha permitido observar el valor que estas funciones pueden generar en un equipo y empresa.

Les invito a conocernos, les aseguro que se sorprenderán con nuestros casos de éxito y lo que podemos ofrecer a los equipos de los departamentos legales.

Andrés Jara, CEO Alster Legal

Alster Legal en la revista Marca Sur para toda Latinoamérica

Marca Sur, medio latinoamericano líder en Propiedad Intelectual, entrevista  a Andrés Jara, CEO de Alster Legal, sobre los despachos disruptivos en la nueva era.  

Alster Legal Incorpora CIO y People and Culture Manager a su Staff permanente

Como parte de su proceso de consolidación y expansión a LATAM, Alster Legal ha incorporado a su equipo a Guillermo Teibo en el cargo de Chief Information Officer y a Valentina Giglio como People and Culture Manager.

Ambos son puestos claves para el desarrollo de la expansión de Alster Legal y su transformación digital, y según indica Andrés Jara, CEO de Alster Legal, “el fortalecimiento de nuestro equipo obedece al convencimiento estratégico de que solo con el talento adecuado podremos seguir la ruta de expansión que hemos definido para Alster Legal. Así, 2 pilares fundamentales en ese camino son las personas y la tecnología.”

Agrega que “la construcción de nuestra compañía está en gran parte basada en estas 2 prioridades y es por ello que hemos definido incorporar a las personas que lideren nuestra transformación y contribuyan al desarrollo de la empresa de servicios legales del futuro.”

Para saber más sobre Guillermo y Valentina, sus responsabilidades y desafíos conversamos con ellos, en la siguiente entrevista.

Guillermo, teniendo en cuenta que te integras a Alster Legal en un puesto esencialmente innovador y del cual poco se sabe todavía, nos gustaría que nos contaras ¿En qué consiste el trabajo de Chief Information Officer? 

El trabajo del CIO alterna entre tres roles diferenciados, pero para nada excluyentes entre sí, dado que éstos se fusionan según vayan variando las necesidades del negocio: instigador del cambio, tomando la iniciativa en la transformación del negocio de la mano de la tecnología y de la información; ser un agente de confianza, asegurar la excelencia operacional, produciendo el mayor valor de negocio posible enfocándose en el costo, la eficiencia operacional y la disponibilidad de las herramientas tecnológicas; y por último, ser co-creador del negocio, generando nuevas iniciativas de negocios y cambios culturales, priorizando la innovación, el diseño de nuevos productos y soluciones para los clientes.

Y en este sentido, ¿Cuál será tu rol dentro de Alster Legal? 

Mi rol en un principio consistió en asumir la responsabilidad de consultor y de analista de negocio para construir las bases en las cuales trabajar, consolidando la estrategia digital que se llevará a cabo en Alster Legal, para luego ser el conductor y líder de la transformación y automatización de las operaciones del negocio.

El foco principal es la continua generación de valor a través de la tecnología y la información, alcanzando la excelencia en los procesos de negocio de Alster Legal y logrando una sinergia colaborativa entre nuestro staff y los clientes, haciéndolos partícipes de los procesos y brindándole nuevas experiencias y visibilidad de sus proyectos legales.

¿Cuáles son tus desafíos dentro de la organización?

Hay desafíos que hacen que el rol de CIO en Alster Legal tenga un atractivo inigualable:  buscar un punto de equilibrio entre impulsar la disrupción del negocio apalancados en la tecnología emergente, y centrarse en las necesidades diarias del negocio respecto a la tecnología y la eficiencia operacional; brindar una plataforma colaborativa para nuestros usuarios y clientes para lograr visibilidad y trabajo en equipo en tiempo real, en cada una de las etapas de los proyectos que llevamos en conjunto; otorgar una experiencia única en nuestras plataformas para lograr que se perciba valor, facilidad de uso y eficiencia en cada uno de los pasos que se ejecuten; y finalmente, reducir el gap de conocimiento de los usuarios entre las tecnologías tradicionales y las capacidades digitales emergentes como la nube, machine learning, automatización, análisis cognitivos y demás.

¿Cómo ves el desarrollo tecnológico que se está implementando en Alster Legal en relación a su expansión en LATAM?

Hoy es menester priorizar el desarrollo de esta área y llevar la iniciativa en la tecnología para poder apalancar la expansión a LATAM, así la estrategia tecnológica que se plantea está totalmente orientada en ser un pilar que permita escalar de manera eficiente y rentable el modelo de negocio de Alster Legal.

Para ello es clave que nuestras iniciativas estén centradas en la automatización y sistematización de los procesos de manera tal que acompañe este incremento operacional que traerá aparejada la expansión.

Al mismo tiempo, es necesario establecer plataformas que nos brinden la posibilidad de trabajar de forma colaborativa entre todos los implicados a los procesos, rompiendo las barreras geográficas y brindando accesibilidad de forma segura, independientemente de su localización o dispositivo de trabajo preferido para cada uno de los involucrados, sean ellos clientes o usuarios finales.

Valentina Giglio es psicóloga y desde esa mirada ha asumido el cargo de People and Culture Manager. Valentina explica que “el área de People & Culture es un actor estratégico en Alster Legal, entendiendo que desarrollamos una de las ventaja competitivas más poderosas de la organización, las personas. El capital humano es un activo que, de ser bien cuidado sólo genera crecimiento. Es por eso que consideramos clave trabajar en promover una cultura que nos identifique, generar un vínculo cercano con nuestro equipo y potenciar el compromiso con el valor compartido. Queremos construir un equipo que de lo mejor de sí, orgulloso de ser parte de Alster Legal”.

Y ¿Cuál será tu rol dentro de Alster Legal?

Mi rol es velar por que el equipo cumpla con éxito los objetivos organizacionales. La clave es consolidar el Employee Journey que responda a las necesidades de los colaboradores y el negocio, apoyado por la tecnología, y sostenible gracias a una Cultura clara y consistente.

En este sentido, son desafíos el Gestionar la Cultura, identificar e incorporar a los mejores Talentos “Alster”, potenciar y fidelizar al equipo interno y asegurar la viabilidad y excelencia en nuestra red de abogados remotos.

Alster Legal ha sido innovador al implementar un sistema colaborativo, ¿Qué oportunidades identificas al interior de la organización?

Creo que la oportunidad radica en establecer metodologías, concientizarnos de que este ejercicio es muy importante para progresar y generar valor. Existen metodologías como scrum, agile, design thinking, etc., y dentro de ellas estamos incorporando las que más nos hacen sentido.

Lo más importante es que contamos con las confianzas y generosidad para trabajar colaborativamente, aspectos de los cuales pocos equipos pueden jactarse, ya que muchas empresas aún poseen ambientes muy competitivos y estructurados.

Teniendo en cuenta el auge que está teniendo la GIG  Economy ¿Qué ventajas ves para los Advisors en relación al trabajo a distancia o freelancer?

Los Advisors de Alster Legal cuentan con la ventaja de estar liderando uno de los modelos de trabajo más representativos del futuro, las personas ya no estarán sujetas a un puesto, horarios y jerarquías restrictivas, la productividad será fructífera en ecosistemas flexibles, digitales y colaborativos.

Me encanta el concepto KNOWMAD que aborda Raquel Roca, Periodista española especializada en Talento digital, y creado por John Moravec. El Knowmad  es la persona que capitaliza sus conocimiento y capacidad de innovación, traslada su expertise de un proyecto a otro, comparten aprendizaje en red y saben trabajar conectados desde cualquier lugar geográfico. Establecen que esta forma de trabajo  representará el 45% de la fuerza laboral en 2020.

Nuestros Advisors están generando el primer acercamiento a ese nuevo mind set de asumir los riesgos, salir de la zona de confort, ser más digitales, creer en sus capacidades y optar por la autonomía.

Jimena Altuzarra, Coordinadora de Comunicaciones en Alster Legal.

CLOC 2019 y el Nuevo Rol de la Gerencia Legal.

Ser parte del evento más importante en el mundo sobre gestión de departamentos legales es una oportunidad única, y ha sido especialmente gratificante observar como aquellos conceptos, prácticas, técnicas y métodos que hemos cultivado en Alster, con y para gerencias legales de Latinoamérica, cobran vida en sesiones de trabajo y charlas en las que se confirma la necesidad, relevancia y utilidad que tiene el profesionalizar una fiscalía o gerencia legal.

Al conocer las tecnologías de punta para la gestión de asuntos legales en departamentos legales de empresas, no importando su tamaño, solo se confirma que el propósito de transformar la práctica del derecho y la forma como se proveen los servicios legales en Latinoamérica, es el camino correcto.

Los principales focos de la convención de CLOC este año estuvieron dados por 3 grandes lineamientos: (a) Procesos, (b) Tecnología y (c) Transformación.

El rol que CLOC ha desarrollado a nivel global al promover modelos de madurez para la gestión de departamentos legales es notable. Más, la posibilidad de visualizar como los 3 pilares pueden tener aplicaciones prácticas en gerencias legales es sorprendente.

Los procesos alimentan la tecnología y la última transforma la manera en cómo se solucionan las necesidades legales de las empresas.

Ahorro de costos en abogados externos, presupuestos con grados de desviación controlados y previsibles, clientes internos satisfechos, y la contribución al desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y basadas en datos e información, son externalidades positivas y directamente correlacionadas con la aplicación de aquellas prácticas que CLOC promueve, y que en Alster hemos introducido en nuestros proceso de consultoría y externalización de tareas.

Como me comentara durante la convención en Las Vegas, quien lidera una de las empresas de servicios de outsourcing y tecnologías para departamentos legales más importantes del mundo, son aún pocos los gerentes legales que en segundos pueden responder al directorio o gerentes la cantidad de asuntos bajo su gestión, tales como la tasa de ocupación de sus abogados internos o el riesgo legal que enfrenta la empresa por los contratos que firma todos los días, entre muchos otros, y aún menos, los que pueden informar el número exacto y anticipado de gasto en abogados externos del día, mes o año.

Esta es una realidad frecuente que por medio de soluciones como las que dicha empresa presta y que Alster ha desarrollado para empresas en Latinoamérica se logra solucionar.

¿Qué pasaría si a las personas del área comercial o ventas de una empresa, el gerente general les preguntara cuál es la velocidad de venta, el pipeline de ventas, la cantidad de leads generados, la tasa de conversión de sus ventas, etc y ellos no fueran capaces de responder en cosa de segundos? Probablemente esas personas no permanecerían en sus empresas durante mucho tiempo.

Entonces, ¿por qué los datos relevantes de una gestión legal eficiente deben excluirse de aquel nivel de exigencia y requerimiento? ¿Acaso por el hecho de haber abogados en esa área puede darse el lujo de ser una caja negra? ¿El hecho de ser liderada por abogados las exime de reportes, datos y soporte a la toma de decisiones?

Definitivamente las empresas modernas no pueden darse ese lujo, todos deben contribuir a enfrentar el entorno competitivo y las gerencias legales no pueden restarse de ese objetivo.

En una gerencia legal moderna es impensable carecer, por ejemplo, de tecnologías de apoyo, asignación de trabajos, seguimiento y administración de materias, y menos aún de herramientas de gestión de documentos y contratos que no sean capaces de extraer datos e información de forma inmediata.

Tampoco es sostenible y escalable el administrar lindos informes en word enviados por abogados externos con una prosa indescifrable de los que no se pueda extraer datos históricos, indicadores de eficiencia y niveles de cumplimiento de acuerdos de nivel de servicios. Las áreas legales de hoy deben contribuir a la acumulación de datos relevantes que permitan a la empresa gestionar el conocimiento y su know how del negocio.

Según informes preparados por HBR Consulting, tan solo una mejor asignación de recursos y la ejecución de procesos de licitaciones de servicios legales externos pueden lograr reducciones de 30% en gastos legales en la gran mayoría de las empresas.

Por su parte, la identificación en una gerencia legal de aquellas tareas que pueden ser ejecutadas por personas que no son abogados puede permitir eficiencias de presupuesto superiores a 20% en muchas empresas.

La introducción de tecnologías puede también lograr eficiencias que pueden ser cuantificadas. Un caso interesante es la introducción de chatbots utilizados por la gerencia legal de WestPac para su área de marketing, en donde, por medio de auto consultas, liberaron más de 20% del tiempo que los abogados destinaban a responder preguntas frecuentes.

Lo mejor, esto no está reservado solo para grandes empresas, en Alster hemos diseñado una propuesta de valor orientada a contribuir con dichas eficiencias por medio de externalización de procesos, fuerza de trabajo flexible y con una amplia gama de tecnologías seleccionadas globalmente para hacer más eficientes los procesos.

Los invito a contactarnos y conocer más sobre nuestras soluciones para departamentos legales de empresas.

Andrés Jara, CEO Alster Legal

 

¿Cuándo y por qué sumar abogados freelance a una gerencia legal?

En una era competitiva y digitalizada, que privilegia retención de talento y disminución de costos operacionales, incorporar abogados freelance a empresas y estudios jurídicos permite acceder a personal cualificado optimizando recursos. Las fuerzas de trabajo flexible son el futuro de las nuevas estructuras organizacionales.

De este modo, el incorporar este tipo de recursos es una oportunidad para:

  • Contar con talentos con un alto grado de conocimiento y experiencia.
  • Aumentar eficiencia en las entregas y cumplir con expectativas de clientes internos.
  • Retener talento al adaptarse a las expectativas de abogados que piden un mayor equilibrio entre trabajo y vida personal.
  • Optimizar recursos para la empresa, sin disminuir la calidad en el trabajo.
  • Según Forbes, el 57% de las empresas que recurren a talento independiente ahorran hasta un 20% en costos laborales.
  • Ahorro de tiempo en el proceso de contratación.
De hecho, según señala Forbes, el 36% de las empresas que recurren a talento independiente lo hacen por esta razón. Ahora bien, ¿cuándo sumar abogados freelance a su empresa? A continuación algunas situaciones que ameritan la incorporación de fuerza de trabajo flexible por razones de eficiencia:
  1. Externalización de tareas operativas que consumen mucho tiempo, de este modo, el equipo de abogados interno podrá enfocarse en aquello en que realmente aporta valor.
  2. Cuando es necesario cubrir requerimientos legales esporádicos. Según Forbes, hasta el 42% de las empresas recurren a trabajadores independientes para afrontar el alza en la demanda en ciertos momentos específicos del año. De este modo se elimina el costo de contratar y luego liquidar empleados finalizado el requerimiento.
  3. Peaks de trabajo. Cuando la carga de trabajo supera al equipo legal interno.
  4. Reemplazos ya sea por enfermedad, pre y post natal, estudios en el extranjero, etc. Contar con un abogado capacitado que se incorpore al equipo y cultura de la empresa será un aporte tanto por su experiencia como por la eficiencia que ésta implica.
  5. Desarrollo de proyectos on – off site, en los que por su naturaleza se requiere de abogados por proyecto.
En Alster Legal contamos con Flexible Legal Talent®, producto orientado a satisfacer estas necesidades por medio de acuerdos ciertos que garantizan la oportunidad, calidad y confidencialidad, adaptándose a  restricciones presupuestarias.

Más información aquí.

La experiencia del reto de innovar en el mercado legal

Innovar en el mercado legal por esencia conservador, no ha estado exento de dificultades y ha requerido de motivación, pasión e inspiración. Andrés Jara, CEO de Alster Legal reflexiona acerca de su experiencia a lo largo de estos 4 años liderando una empresa de servicios legales, tomando la bandera y el propósito de transformarla.

“La NASA entregó 69 millones de dólares a SpaceX, una empresa del emprendedor serial Elon Musk, para llevar adelante un programa que sea capaz de desviar meteoros que pudiesen acercarse a la tierra peligrosamente” publicaba la revista Entrepeneur el 16 de abril pasado.

Nada más cercano a la serie Salvation, en donde participa el chileno Santiago Cabrera como Darious Tanz, un gran emprendedor y visionario que ha construido una nave espacial para salvar a la humanidad.

Ambos personajes, uno del mundo real y otro del mundo ficticio, son capaces de inspirar con su visión y demuestran que con perseverancia y pasión, es posible impulsar cambios en industrias dominadas desde hace años por los programas estatales y empresas tradicionales, globales, con gran capacidad financiera, tamaño y experiencia.

¿Qué relación tiene esto con aquellas materias sobre las que habitualmente escribo? Les diría que mucha.

En efecto, como emprendedor en una industria tradicional, dominada por empresas o estudios jurídicos tradicionales que durante años han liderado el mercado de servicios legales y en donde las prácticas y modelos de negocios no han variado en años, claramente me identifico con Musk y Tanz.

Es más, me inspiro por su pasión y empuje en buscar la disrupción de espacios que estaban comúnmente reservados para los que durante años dominaron estas esferas.

Innovar y emprender no es un juego, es una profesión que requiere arduo trabajo, costos personales y emocionales, pero que entrega un resultado gratificante y, que se siente y vive, todos los días.

Ciertamente no soy quién para dar lecciones sobre este tema, hay grandes emprendedores que han recorrido mucho más camino que yo, pero si creo que puedo aportar con algo de la experiencia que ha significado construir una empresa en una industria adversa, conservadora y reticente a los cambios, como lo es la industria de los servicios legales.

Efectivamente, la experiencia de diseñar un modelo de negocios diferente en la industria de servicios legales, apalancado en tecnología y en un entorno extremadamente competitivo, creo que permite transmitir enseñanzas. A continuación, expondré un resumen de los 8 factores que han sido relevantes en nuestro viaje.

1. Aprendizaje permanente.

Lo que hemos aprendido durante estos años de desarrollo de ALSTER es mucho, las equivocaciones han sido múltiples y los desafíos diarios.

Sin embargo, cada minuto invertido en este viaje ha valido la pena. No han sido pocas las barreras con las que nos hemos topado desde el inicio de nuestra empresa, pero tampoco han sido pocas las gratificaciones que hemos tenido en el proceso.

Podemos expresar que el aprendizaje continuo ha sido esencial para sostener el crecimiento y desarrollo de nuestra empresa.

Si ya es extraño hablar de industria de servicios legales, más extraño aún es tomar la bandera y propósito de transformarla.
2. Artesanos versus ingenieros.

Si ya es extraño hablar de industria de servicios legales, más extraño aún es tomar la bandera y propósito de transformarla.

Los abogados durante siglos se han sentido más cercanos a los artesanos que a los ingenieros, y ciertamente, han asimilado su trabajo siempre a obras de arte más que a procesos productivos eficientes.

Hablar de commodities en el mercado legal ha sido siempre mal visto e, incluso, criticado por muchos que estiman que su trabajo no puede ser tildado de tal.

Sin embargo, lo mismo decían los analistas financieros, los médicos, los profesores, los contadores y muchos otros que han visto cómo por medio de la tecnología, sus áreas tradicionales de práctica han mutado a espacios optimizados, con recursos acotados, con clientes que demandan eficiencia y demostración empírica de que sus resultados agregan valor.

Son tales profesiones las que han observado también un cambio radical en la forma en que eran ejecutadas y comercializadas. En la medida que los clientes incorporan habilidades digitales y profesionalizan su administración y modelo de servicio, éstos requieren que sus proveedores se alineen con tal estrategia.

En ese curso, nuestra experiencia es que las capacidades y métodos del ingeniero surten mejores efectos que los del artesano.

3. La voz del cliente

Precisamente, es en el momento en que profundizamos en el entendimiento de las necesidades que nuestros clientes o prospectos manifiestan, cuando surgen oportunidades de negocio y servicio.

El entendimiento del cliente en un mercado como el legal resulta sustancial para el éxito de cualquier modelo de servicios. La cercanía y el feedback permanente han de constituir máximas en aquellas relaciones.

Si somos capaces de construir productos o servicios basados en la voz del cliente, es muy probable que éstos puedan conectarlo con sus necesidades y llevarlo a tomar una decisión favorable de compra.

4. La comunicación como un elemento fundamental de la relación.

Por otro lado, en cualquier modelo de negocios centrado en el cliente, resulta fundamental que los canales de comunicación estén activos. Somos nosotros quienes debemos captar la información, pero no solo eso, sino también procesarla, entenderla, inducir basados en ella y encontrar soluciones apropiadas.

En este mismo sentido, la construcción de modelos mínimo-viables, el pivoteo y la experiencia en el hacer, garantizarán que los productos o servicios puedan satisfacer de mejor forma las necesidades reales.

5. Los errores como fuente de oportunidad.

En nuestro camino hemos aprendido de los errores y también definido que éstos constituyen una base fundamental del crecimiento como empresa. Si nos equivocamos significa que lo intentamos, un primer gran paso.

Luego, si somos capaces de educarnos sobre la base de dichos errores, significa que podemos modificar conductas, servicios y productos, y aspirar a mejorar la calidad y adaptabilidad de nuestra oferta a la demanda.

6. Segmentación como base de la propuesta de valor.

Otro gran aprendizaje ha sido el identificar de forma adecuada la audiencia a la que nuestra propuesta de valor hace sentido.

Un mensaje coherente, con propósito e intención, permite sin duda mejor recepción y, sobre todo, la posibilidad de trabajar con clientes que valoran la doctrina del entendimiento y la compenetración.

Mientras más simbióticos seamos con las expectativas de nuestros clientes, mejores relaciones seremos capaces de construir. Con todo, no debemos olvidar que somos un prestador de servicios más y no un socio del negocio, como muchos en el mercado legal dicen ser.

7. Tecnología y augmentation.

Sin duda, uno de los grandes aciertos, pero también de los grandes desafíos que hemos enfrentado en ALSTER, ha sido la selección de las tecnologías requeridas para garantizar el mejor servicio y experiencia para nuestros clientes.

La tecnología es el sustento de nuestro modelo de negocios y resulta clave para construir la empresa que soñamos y crecer de la forma que pretendemos hacerlo. La incorporación de expertos en la materia ha sido una de las prioridades que ha marcado nuestra agenda estratégica, sin ello no es eficiente ni viable desarrollar el potencial de escalabilidad del negocio.

En nuestra mente, la combinación de escalabilidad e inversión controlada no es factible sin la tecnología adecuada. Romper el paradigma de que un prestador de servicios legales requiere solo abogados como su vector de éxito, estimamos es un error.

Precisamente ello es lo que nos llevó a tener un Chief Information Officer y construir un equipo enfocado en la integración y desarrollo de las mejores tecnologías disponibles en el mercado, sin temerle a la inversión real en ellas.

En este sentido, la palabra “augmentation” me parece apropiada, pues las tecnologías hoy disponibles contribuyen a la productividad, la experiencia del cliente, la transparencia y la certeza en las relaciones comerciales, todos atributos fundamentales para cumplir con el propósito de transformar la industria de servicios legales de Latinoamérica y aumentar las posibilidades de acierto.

8. Equipo, factor crítico de éxito

A lo largo de mi vida profesional he sido testigo del costo que tiene ser un llanero solitario y, especialmente, de trabajar de forma no colaborativa. Esto parte con la formación universitaria de los abogados, con metodologías que no fomentan el trabajo en equipo, sino por el contrario alientan la competitividad y autosuficiencia. Solo hasta esta experiencia pude internalizar realmente la relevancia del equipo como pieza clave del éxito de una organización.

La formación y consolidación del equipo ha sido un gran desafío, sin embargo, reconozco que en la medida que encuentras a las personas correctas, no hay límites en cuanto a todo lo que se puede lograr. Como bien dicen, uno solo puede llegar más rápido, pero en equipo se llega más lejos.

Hoy vivimo en la era del WeQ y no del IQ, como me comentara hace algunos días Allan Urban, un experto en diseño creativo. Lo que se puede lograr con un equipo coordinado, multidisciplinario, responsable y “doer” es formidable y si, sorpresa, en ALSTER no somos muchos abogados.

Finalmente, puedo concluir que las empresas no se crean por arte de magia ni por oportunismo, menos si éstas se insertan en mercados tradicionales. Las empresas se crean con determinación, tiempo, constancia, pasión y humildad. Hoy puedo manifestar con certeza que al ALSTER del mañana, le depara un gran futuro y ello es en gran medida gracias a los elementos que he esbozado en esta nota.

Los invito a ser parte de la historia, como advisors o como audiencia, y ser parte del proceso de transformación del mercado legal latinoamericano.

Andrés Jara | CEO Alster Legal

ajara@alsterlegal.com

¿Qué debemos saber sobre el pago de cotizaciones de los trabajadores a honorarios?

Con la incorporación de los trabajadores independientes a los regímenes de Protección Social se presenta para ellos la obligación del pago de cotizaciones.

¿Cómo y cuánto se debe pagar por este concepto? En el siguiente artículo respondemos a estas y otras inquietudes a propósito de la nueva normativa.

¿Cómo se determina el monto a cotizar por parte de los trabajadores independientes? La renta imponible corresponde al 80% de los honorarios brutos recibidos en el año calendario anterior. En el caso de la declaración de impuestos de este año se consideran los ingresos obtenidos entre enero a diciembre de 2018.

¿Cómo se pagan las cotizaciones de los trabajadores a honorarios? El pago de las cotizaciones será anual, se realizará en la Declaración Anual de Impuesto a la Renta de cada año, con cargo a la devolución de impuestos, y se pagan por adelantado (a través de la Operación Renta 2019, se pagarán las cotizaciones de los trabajadores a honorarios correspondientes a los meses de julio de 2019 a junio de 2020).

Así, por los meses de abril, mayo y junio de 2019 el trabajador independiente debe seguir cotizando directamente ante los diversos organismos previsionales.

¿Cómo se realiza el cálculo en la declaración de renta?

Además, si el trabajador independiente nunca se ha afiliado a una mutualidad, se entiende que el porcentaje que se aporte por ATEP se destinará al Instituto de Seguridad Laboral (ISL).

¿De qué se trata la gradualidad en la obligación de cotizar? Para cumplir con la obligación de cotizar de los trabajadores independientes, se aumentará gradualmente la retención del 10% de las boletas de honorarios, en un 0,75% por año a partir del 2020. El noveno año subirá un 1%, hasta llegar a 17% en 2028.

Con todo, la Ley N° 21.133 contempla dos opciones para los trabajadores independientes:

  • Régimen de Cobertura Completa: permite que los trabajadores queden cubiertos en un 100% desde julio de 2019, luego de destinar la retención del 10% a las cotizaciones de todos los regímenes de Seguridad Social, retención que se irá incrementando gradualmente según se señaló anteriormente.
  • Régimen de Cobertura Parcial: es una alternativa transitoria que permite a los contribuyentes cotizar para pensiones y salud por un porcentaje aún menor de la renta imponible (el cual igualmente subirá de forma anual).

Este año el monto de las cotizaciones será sobre el 5% de la renta imponible, por lo que en la práctica se retendrá para pagos de Seguridad Social el 2,69%, devolviendo el 7,31% al trabajador. Cada año aumentará la cotización conforme aumente la retención y el porcentaje devuelto irá bajando.

Cabe destacar que en ambos regímenes, la base imponible para realizar el cálculo de las cotizaciones previsionales en el caso de los Seguros SIS, ATEP y Ley Sanna será el 80% de los honorarios. Sin embargo, para la Salud y AFP si se elige el Régimen de Cobertura Parcial el cálculo de las cotizaciones se hará sobre el 5% de la base imponible.

¿Qué pasa si un trabajador a honorarios cotiza también como trabajador dependiente? Si la persona que trabaja como dependiente tuvo ingresos anuales por honorarios mayores a $ 1.440.000.- deberá cotizar por dichos ingresos en esta Operación Renta, siempre y cuando sus cotizaciones como dependiente hayan sido menores al tope imponible previsional ($ 25.900.816.- anuales).

¿Qué pasa con las personas que ya cotizan en una Isapre como carga? Si el trabajador independiente que emite boleta de honorarios tiene la calidad de carga en un plan de Isapre, de todas formas se le va a descontar el monto correspondiente a salud.

En este caso, el contribuyente deberá optar por tener una cobertura propia en FONASA (pudiendo mantener su calidad de carga médica en la Isapre de forma paralela) o en una Isapre (pudiendo optar a un plan familiar al que ambos contribuyan con derecho a subsidios).

Cabe dejar constancia que si el trabajador independiente era carga en FONASA, éste pierde automáticamente la calidad de carga y pasará a tener una cobertura propia en FONASA a partir de julio de 2019.

En Alster Legal contamos con profesionales expertos en temas tributarios y ofrecemos office hour, instancias de 30 minutos para diagnósticos legales sin costo. Escríbenos a contacto@alsterlegal.com.

María Pía Eberhard- Advisor.

María Pía es advisor en Alster Legal desde 2019, actualmente reside en Ponferrada, España. Es abogada de la Pontificia Universidad Católica de Chile y sus áreas de especialidad son tributaria y corporativa. Posee experiencia en consultoría tributaria local e internacional, defensa en litigios tributarios y asesoría integral a clientes en materia corporativa.

¿En qué consiste la obligación de cotizar para los trabajadores independientes?

Con la entrada en vigencia de la Ley N° 21.133 se incorpora a trabajadores independientes a los regímenes de Protección Social, con la obligación a cotizar. En este artículo explicamos los conceptos más relevantes.

La Ley N°21.133 busca que trabajadores independientes coticen obligatoriamente para seguros de Invalidez y Sobrevivencia, Accidentes y Enfermedades Profesionales, Acompañamiento de Niñas y Niños (Ley SANNA), y Salud y Pensiones.

Así, los trabajadores que emiten boletas de honorarios tendrán la misma protección que cuentan los trabajadores dependientes.

Además, la idea es que las cotizaciones previsionales y seguros se paguen por adelantado, entregando cobertura total desde el primer día (desde julio de 2019).

La regla general es que están obligados a cotizar:

  • trabajadores independientes (hombres menores de 55 años y mujeres menores de 50 años) que emitan boletas de honorarios, y
  • obtengan rentas brutas superiores a 5 ingresos mínimos mensuales (más de $ 1.440.000.- según el valor del sueldo mínimo a enero de 2019).

Cabe destacar que existen algunas situaciones especiales que permiten a determinados contribuyentes eximirse de la obligación de cotizar. Así, no están obligados a cotizar:

  1. Las mujeres que tengan 50 años o más, y los hombres de 55 años o más, al 1° de enero de 2018;
  2. Los trabajadores independientes que perciben una renta anual inferior a 5 ingresos mínimos mensuales, o sea a quienes tengan rentas brutas por honorarios inferiores a $ 1.440.000.- ;
  3. Los que además tienen rentas como trabajador dependiente y ya cotizan mensualmente por el tope imponible mensual (78,3 UF);
  4. Los pensionados por vejez, vejez anticipada o invalidez total; y
  5. Los trabajadores que emiten boletas de honorarios, pero se encuentran afiliados a CAPREDENA, DIPRECA o IPS.

La cotización obligatoria de los trabajadores independientes les permitirá acceder a todos los beneficios de Seguridad Social, contando con la misma protección de los trabajadores dependientes.

En este sentido, los beneficios a los que van a acceder los trabajadores independientes son:

  • Derecho a prestaciones familiares: pago de asignación familiar y maternal al beneficiario, reconocimiento de las cargas familiares para salud.

Se permite a los hijos del trabajador, que sean carga de éste, acceder a las prestaciones médicas del sistema de salud.

A los beneficiarios les da derecho a percibir Aporte Familiar Permanente, por cada integrante de la familia por la que recibe asignación familiar;

  • Cobertura del Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales (ATEP): atención médica gratuita, rehabilitación, orden de reposo (incluyendo licencias médicas y subsidios por incapacidad laboral), indemnizaciones, pensiones de invalidez y sobrevivencia, asignación por muerte;
  • Seguro de Invalidez y Sobrevivencia: Derecho a pensiones de invalidez, sobrevivencia y vejez, y cuota mortuoria;Derecho a cobertura de salud: atención médica (ambulatoria y hospitalaria), licencia médica, subsidios de incapacidad laboral, subsidio prenatal, postnatal parental;
  • Acceso al Seguro para el Acompañamiento de Niños y Niñas (Ley SANNA): licencia médica y subsidios en caso de enfermedad de un hijo.

En el próximo artículo, responderemos a todas aquellas preguntas prácticas relacionadas con los montos y pago de las cotizaciones de los trabajadores a honorarios.

En Alster Legal contamos con profesionales expertos en temas tributarios y ofrecemos office hour, instancias de 30 minutos para diagnósticos legales sin costo. Escríbenos a: contacto@alsterlegal.com

María Pía Eberhard– Advisor.

María Pía es advisor en Alster Legal desde 2019, actualmente reside en Ponferrada, España. Es abogada de la Pontificia Universidad Católica de Chile y sus áreas de especialidad son tributaria y corporativa. Posee experiencia en consultoría tributaria local e internacional, defensa en litigios tributarios y asesoría integral a clientes en materia corporativa.

Financiamiento para modelos de negocios de impacto social y ambiental

Las inversiones de impacto apalancan modelos de negocios diferentes a los convencionales, lo que hace necesario nuevos instrumentos de financiamiento que respondan a sus particularidades.

En el siguiente artículo, Ignacio Rodríguez, abogado experto en inversión de impacto, reflexiona sobre las características de los inversionistas y emprendedores de impacto y describe las alternativas para financiar modelos de negocio de impacto social y ambiental.

Desde la perspectiva del inversionista, los horizontes de rentabilidad acostumbran a ser mayores y el escalamiento del negocio, más lento. Suelen haber más costos transaccionales y menos instancias de salida (exits); en el caso de los prestamistas de deuda, hay una mayor percepción del riesgo al no tener las empresas un historial crediticio ni posibilidad de otorgar garantías colaterales.

En tanto, los emprendedores, a diferencia de la industria de VC convencional, están más comprometidos con el éxito de la misión en el largo plazo, que en trabajar única y exclusivamente para un exit.

Asimismo, al estar lidiando con modelos inclusivos, el riesgo y/o las consecuencias del fracaso, pueden ir más allá del patrimonio del emprendedor y sus colaboradores directos, afectando potencialmente a una comunidad completa en riesgo socio-ambiental.

Debido a lo anterior, han surgido paulatinamente en nuestra región, instrumentos de financiamiento tales como:

  1. Créditos basados en ventas (revenue based loans): mediante los cuales, el emprendedor no necesariamente debe pagar un dividendo periódico por un período fijo de tiempo, sino que la deuda se paga mediante un payment schedule flexible.Este, considera el ciclo de venta del deudor, su modelo de negocios y factores estacionales, entre otros. Dado el aumento en el riesgo para el inversionista, éste se beneficia compartiendo también en forma variable, las utilidades del negocio cuando las hay.

  2. Inversiones de capital estructuradas (Revenue based equity investments): el exit buscado por el inversionista, es estructurado y/o fragmentado en el tiempo, sin necesidad de tener que esperar un evento de liquidez, tal como una ronda de inversión, M&A o IPO.Por ejemplo, las inversiones pueden ser estructuradas de tal manera de que los emprendedores deban recomprar forzadamente a los inversionistas, acciones a un valor de mercado y/o un valor basado en una fórmula predeterminada.Este instrumento también puede ser estructurado a través de la figura de los dividendos obligatorios en beneficio del inversionista según las utilidades generadas en el tiempo. De esta manera, el inversionista recupera su inversión sin estar necesariamente presionado por un evento de liquidez o exit.

  3. Fondos estructurados sin un plazo determinado para su liquidación (open ended funds) y por ende teniendo una estrategia de salida no definida en el tiempo, así como también una estrategia de fundraising continua. De esta manera, se reduce la presión temporal sobre las empresas del portafolio, especialmente cuando éstas se encuentran navegando en aguas de innovación social desconocida.

Para terminar, podemos señalar que los instrumentos financiero-legales personalizados a las inversiones de impacto se están desarrollando cada vez más rápido, acompañando el crecimiento de esta industria y los desafíos que la misma presenta en el tiempo. En Alster Legal hemos desarrollado conocimientos y expertise para asesorar transacciones de impacto. Para mayor información pueden contactar a Ignacio Rodríguez: irodriguez@alsterlegal.com.

 

Ignacio Rodriguez L es abogado y MSc en Management & Sustainable Finance de London School of Economics and Political Science. Lidera el área de energía y mercados regulados en Alster Legal. Es especialista en transacciones de M&A, inversiones de impacto y financiamientos estructurados para industrias mineras, energéticas y ambientales. Actualmente también se desempeña como vicepresidente en la Asociación Chilena de Energía Solar, ACESOL A.G.

Del Trabajo a distancia y teletrabajo. Lo que dispondrá el nuevo capítulo del Código del Trabajo.

Tal como señalamos en el artículo anterior, el nuevo capítulo del Código del Trabajo que actualmente se está tramitando en el Congreso, va a regular las relaciones entre trabajadores y empleadores que hayan pactado por escrito, que la prestación de servicios bajo dependencia y subordinación se realice, total o parcialmente, fuera de las instalaciones de la empresa. Si estos servicios son prestados mediante la utilización de medios tecnológicos, informáticos o de telecomunicaciones, o bien los servicios prestados deban reportarse mediante tales medios, hablamos de teletrabajo.  

Ahora bien, ¿qué establece la futura normativa? En términos generales el proyecto de ley regula tanto el trabajo a distancia como el teletrabajo, en los siguientes términos:

La modalidad de trabajo a distancia o teletrabajo debe ser pactada por ambas partes. Si ello se acuerda con posterioridad al inicio de la relación laboral se deberá establecer un plazo no inferior a tres meses para que cualquiera de ellas, retome las condiciones laborales pactadas con anterioridad a la suscripción de la modalidad de trabajo a distancia. Vencido este plazo se requiere acuerdo de ambas partes para volver al trabajo presencial.

  Se establece expresamente que la aplicación del trabajo a distancia y el teletrabajo no podrá conllevar en ningún caso el menoscabo de los derechos reconocidos para el trabajador en el Código del Trabajo, en especial con respecto a la remuneración.

Al momento de acordar que el empleo será bajo esta modalidad, ambas partes deberán definir en qué sitio se realizará el servicio, pudiendo ser en más de uno. Estas normas no se aplicarán cuando el trabajador deba prestar servicios en lugares designados y habilitados por el empleador, aun cuando se encuentren ubicados fuera de las dependencias de la empresa o establecimiento.

 En cuanto a la jornada de trabajo, el trabajador a distancia estará sujeto a las reglas generales de jornada de trabajo establecidas en Código del Trabajo. Sin embargo, si la naturaleza de las funciones lo permite, las partes podrán pactar que el trabajador distribuya libremente su jornada.

En el caso del teletrabajo, las partes podrán acordar que el trabajador quede excluido de la limitación de jornada de trabajo. De ser así, el empleador deberá garantizar el derecho a desconexión de los trabajadores, respetando su tiempo de descanso, permisos y vacaciones, para cuyos efectos deberá elaborar una política interna que quede plasmada en un reglamento interno de la empresa, el que debe registrarse en la Inspección del Trabajo.

Estas formas de empleo podrán abarcar toda o parte de la jornada laboral, combinando el trabajo presencial en la empresa con tiempos de trabajo fuera de ella.

 El empleador será quien deberá implementar un mecanismo fidedigno de registro de cumplimiento de la jornada.

Las compañías que tengan trabajadores que ya presten servicios a distancia o teletrabajo, deberán ajustarse a los términos estipulados en la regulación dentro de un año, contado desde que la ley entre en vigencia.

En cuanto al contrato de trabajo, este deberá contener las cláusulas indicadas en el artículo 10 del Código del Trabajo, que establece las cláusulas de todo contrato de trabajo, además de las siguientes cláusulas establecidas en forma específica para el contrato de trabajo a distancia y teletrabajo:

  1. a)  Indicación expresa del acuerdo de las partes sobre modalidad de trabajo a distancia o teletrabajo, y si esta es total o parcial. En este último caso forma de combinación entre trabajo presencial y a distancia o teletrabajo.
  2. b)    Especificar el lugar en donde el trabajador prestará sus servicios.
  3. c)    Período de duración del acuerdo.
  4. d)    Sistemas de control y gestión respecto de los servicios convenidos.
  5. e)   Indicar los equipos y útiles de trabajo que el empleador entregará al trabajador para el cumplimiento del contrato, su forma de restitución y gastos asociados a su operación y mantenimiento. El trabajador no podrá ser obligado a usar sus propios materiales.
  6. f)     El hecho de haberse acordado libre distribución de la jornada.
  7. g)    Plazo en que se podrán retomar las condiciones de trabajo originales.
El empleador deberá enviar un ejemplar del Contrato de Trabajo a la Inspección del Trabajo, siendo esta última la que lo hará llegar también al organismo administrador del seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.

Respecto a las condiciones específicas de seguridad y salud, se establece que estas serán reguladas por un reglamento que dictará al efecto el Ministerio del Trabajo y Previsión Social.

En el próximo artículo nos referiremos a las ventajas y desventajas de este tipo de trabajo y su regulación, y a la experiencia de su implementación tanto para empresas privadas como estatales.

En Alster Legal contamos con un equipo experto en derecho laboral que puede resolver cualquier duda respecto de este tema, contáctanos en local.alsterlegal.com/contacto/.

Jimena Altuzarra, Coordinadora de Comunicaciones en Alster Legal.